Stratégie mondiale d’actions Invesco

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Siddharth Shah

Bonjour et merci de suivre cette vidéo sur la stratégie de base en matière d’actions mondiales. Il s’agit de la première, en espérant qu’il y en ait de nombreuses autres.

Je suis accompagné d’Andy Hall, gestionnaire principal de fonds de la stratégie, et d’Emily Roberts, gestionnaire de fonds adjointe de la stratégie. Je vous propose donc de commencer sans plus tarder.

Que pensez-vous des éléments clés que vous avez appris et qui ont façonné certaines parties du processus aujourd’hui? Qu’est-ce qui, selon vous, a alimenté la forte performance des dernières années?

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Andy Hall

Pour ma part, quand je repense au premier trimestre de 2020, c’était une période si difficile que je pense qu’elle nous a conditionnés d’une certaine façon. Elle nous a conditionnés tout d’abord à accepter qu’il y ait des périodes de contre-performance de temps à autre et que nous soyons amenés à faire des erreurs. Nous avons effectivement commis un certain nombre d’erreurs au cours de cette période, et, comme Emily l’a souligné, nous avons eu l’occasion d’y réfléchir lors de notre rencontre annuelle à l’extérieur.

Je pense que les leçons tirées de cette période ont vraiment encouragé l’équipe à adopter une attitude positive face aux erreurs commises. Il y a toujours quelque chose à apprendre. Il y a toujours quelque chose qu’on peut améliorer et faire évoluer avec le processus. D’où l’importance de nos réunions annuelles hors site, que nous faisons désormais de manière systématique et durant lesquelles nous passons en revue les décisions que nous avons prises au cours des 12 mois précédents et tentons de déterminer où nous aurions pu faire mieux et pourquoi, et d’améliorer le processus pour accroître nos chances de réussite.

Je pense que cette période nous a vraiment aidés à nous recentrer. Et, vous savez, si nous avons fait preuve de complaisance, ce n’est certainement pas au milieu de l’année 2020. Cette expérience nous a forcés à l’humilité.

Emily Roberts

D’un point de vue personnel, j’ajouterais qu’elle a vraiment renforcé nos convictions philosophiques sur la façon dont nous gérons l’argent, et en particulier, la solidité de notre bilan.

J’ai connu des taux d’intérêt faibles au cours de ma carrière et, souvent, les équipes de gestion étaient critiquées pour l’inefficacité de leurs bilans lorsqu’elles disposaient de liquidités nettes. Je pense que lorsque la pandémie a éclaté et que vous avez été en mesure de le constater, non seulement cela vous a aidé à gérer ce risque complètement imprévisible, mais les meilleures équipes de gestion dotées d’un solide bilan ont été en mesure de mettre ces ressources à profit, de déployer des capitaux de façon contracyclique, et, par conséquent, d’accroître la vigueur de leurs activités et leur avantage concurrentiel.

Selon moi, cela a été une grande leçon à tirer de la pandémie

Siddharth Shah

Vous avez parlé de philosophie. Et je pense que vous pourriez définir ce que vous entendez par « améliorateur » et expliquer la différence avec un capitaliseur, et peut-être l’illustrer au moyen d’un exemple de capitaliseur.

Andy Hall

Alors, sur le plan du portefeuille : 80 % à 90 % du capital du fonds est investi dans des capitaliseurs et 10 à 20 % dans ce que nous appelons des « améliorateurs ». Un améliorateur se reconnaît généralement par l’une des deux caractéristiques suivantes : il s’agit soit d’une entreprise qui, selon nous, traverse un changement particulier qui va entraîner une amélioration des taux de rendement des réinvestissements, soit d’un secteur qui est en train de traverser un changement dont nous pensons qu’il produira de meilleurs résultats pour les propriétaires à long terme.

Ryanair est un bon exemple d’une société d’un secteur qui, selon nous, est en train de se redresser en Europe. La consolidation devrait, à notre avis, améliorer les rendements pour le secteur.

Emily Roberts

On nous demande souvent pourquoi nous incluons aussi des améliorateurs dans le portefeuille. Je pense qu’il est important de dire qu’il s’agit d’une source diversifiée d’alpha pour nous. Nous pensons que cela aide à diversifier les sources de rendement au sein du fonds.

Pour vous donner un exemple de capitaliseur, je pense à Dollarama, une entreprise que nous avons achetée fin 2020. Il s’agit d’une entreprise familiale, qui a une vision à très long terme de la façon dont elle fera croître ses magasins à un dollar au Canada. Elle a donc un objectif de croissance des magasins sur dix ans qui lui permet également d’assurer une croissance continue des ventes des magasins existants de 3 % à 4 % au fil du temps.

L’entreprise a donc d’une histoire de croissance interne et nous pourrions la considérer comme un capitalisateur que nous pouvons détenir pendant très longtemps. En effet, la famille poursuit actuellement son expansion en Amérique latine grâce à son concept Donizetti. Je pense que c’est un très bon exemple de capitalisateur.

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Siddharth Shah

Nous avons beaucoup parlé de risque, en quelque sorte.

Je pense que nous l’avons abordé, mais que nous n’avons pas vraiment mentionné votre parcours. Avant de vous joindre à Invesco, vous travailliez pour un fonds de couverture. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur cette expérience, ce parcours et son incidence sur la façon dont vous envisagez le risque aujourd’hui? Emily, vous pourriez peut-être vous inspirer de certaines des expériences et de la façon dont elles sont intégrées dans le processus.

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Andy Hall

Je pense qu’il est très important de souligner la valeur que représente une équipe aux parcours et expériences diversifiés. Mais ce qui nous importe le plus, c’est la diversité cognitive. Le fait d’avoir des façons de penser différentes signifie que vous pouvez vous attaquer au même problème sous différents angles et parvenir ainsi à de meilleures décisions. Du point de vue de l’équipe, c’est très important.

En ce qui concerne mon expérience des ventes à découvert, j’ai travaillé pendant quatre ans pour Paul Findlay, un gestionnaire de fonds de couverture très prospère qui a une passion particulière pour les ventes à découvert et les sociétés faibles gérées par des équipes de gestion malhonnêtes et peu fiables. Parmi les techniques que nous avons utilisées au cours de ces quatre années, on peut citer notamment le fait de chercher à déceler une faiblesse financière dissimulée, de chercher un risque de perturbation sous-évalué au sein d’un secteur, de rechercher l’existence d’un mauvais alignement des objectifs et motivations entre les parties, et en particulier d’analyser les comptes d’une manière qui permet de trouver des indices sur la santé d’une entreprise.

Nous utilisons ces techniques désormais quotidiennement. À titre d’exemple, nous regardons fréquemment les frais de restructuration. Souvent, les frais de restructuration vous donnent des indices, en tant qu’investisseur, sur la vigueur de l’entreprise. Si vous trouvez une entreprise qui doit constamment se restructurer, cela en dit long sur le contexte concurrentiel ou sur certaines des décisions de répartition du capital qu’elle a peut-être prises dans le passé.

Cette expérience de vente à découvert nous permet de nous demander comment nous pouvons éviter certaines des choses que nous envisagions activement dans le passé en ce qui a trait à ces positions vendeur baissières.

Emily Roberts

J’ajouterais également que l’une de nos approches très intéressantes est la façon dont nous examinons les grandes pondérations de l’indice de référence, et nous nous considérons comme étant activement vendeurs sur ces positions.

Si elles ne font pas partie du fonds ou si nous les sous-pondérons actuellement dans le fonds, nous sommes parfaitement heureux d’être très différenciés de l’indice de référence. Mais nous pensons également qu’il est hautement important de ne pas faire l’autruche et d’être conscients des risques que nous prenons lorsque nous le faisons. Je pense que l’expérience d’Andy en tant que vendeur à découvert signifie que nous sommes en mesure de traduire cela en positions vendeur actives.

Nous avons nos propres modèles pour ces positions, nous faisons des mises à jour trimestrielles sur les entreprises que nous ne détenons pas, et nous croyons qu’il s’agit d’un élément très important et probablement très distinctif de notre processus.

Siddharth Shah

La dernière question est un peu surprenante. Voyons si vous êtes prêts. Quelle est votre recette secrète? Selon vous, qu’est-ce qui vous distingue des centaines, voire des milliers de concurrents dans notre secteur?

Andy Hall

Je pense qu’il est très difficile d’identifier LA différence. Aux dernières nouvelles de mon chef des ventes, il existe environ 1 000 fonds d’actions mondiales à gestion active. Et, bien sûr, en plus de cela, diverses solutions passives sont offertes. C’est un secteur extrêmement concurrentiel. La première chose que je dirais, c’est que nous sommes assez humbles pour accepter qu’il est incroyablement difficile de surpasser durablement l’indice et de surpasser nos concurrents. Je pense donc à cette humilité, à la solidité du travail d’équipe et à la culture d’un travail soutenu, mais également au fait que nous nous considérons les uns les autres et nos clients comme des partenaires, et que nous nous mettons constamment au défi de nous améliorer.

Mais si je devais choisir un seul de ces éléments pour résumer, je mettrais en avant la culture d’équipe. Je pense que c’est ce qui fera notre réussite.

Emily Roberts

Je suis tout à fait d’accord avec vous, et je l’ai tout de suite ressenti lorsque je me suis joint à l’équipe. Mais ça ne se fait pas tout seul.

Il faut travailler incroyablement dur pour maintenir cette culture. Et je pense que nous passons beaucoup de temps à nous inspirer des athlètes professionnels ou des astronautes. Nous examinons d’autres équipes à haut rendement de la NASA et nous tentons de comprendre ce qui les rend hautement performantes et de traduire cela dans notre propre équipe. Nous devons être en mesure d’être honnêtes les uns envers les autres, ainsi que d’être honnêtes et ouverts pour admettre nos erreurs.

Il faut avoir une culture très particulière qui permet de faire cela sans risquer de compromettre son ego ou de s’inquiéter pour sa carrière. Je pense donc qu’il s’agit d’une culture très réfléchie qui est protégée par toute l’équipe.

Andy Hall

Il y a un exemple qui me vient à l’esprit, celui de John, qui a consacré environ un mois à la rédaction d’un document de recherche sur l’entreprise aux États-Unis.

Il a publié une note à ce sujet. C’était très détaillé. Il s’agit d’une recherche exceptionnelle. C’était une recommandation d’achat. Nous avons donc pris le temps de l’analyser et de le remettre en question au sein de l’équipe. Nous avons parlé à divers analystes de l’entreprise, et nous avons trouvé un élément auquel John n’avait pas pensé. Cela lui avait simplement échappé. Nous avons effectué un certain nombre d’appels pour déterminer si nous estimions que le risque était important ou non. Nous avons décidé que c’était le cas et John a eu a bonne réaction. Il a ensuite mis à jour sa thèse et son modèle et a indiqué qu’il s’était trompé et était désolé. Et comme Emily l’a souligné, cette culture de bienveillance dans laquelle vous pouvez lever la main et admettre que vous avez tort est très importante, car dans ce travail, vous pouvez faire des erreurs.

Je pense que notre taux de réussite est d’environ 65 %, depuis une dizaine d’années environ. Vous devez donc accepter l’idée que vous aurez tort dans 35 % des cas. Cela se répercute donc sur la culture.

Siddharth Shah

Merci. Merci, Emily, et merci à toutes les personnes qui ont suivi cette vidéo. Nous espérons que vous avez trouvé cette séance utile. Si vous avez besoin de plus amples renseignements, veuillez consulter notre Manuel du détenteur ou n’hésitez pas à nous contacter. Nous aurons plaisir à échanger avec vous.